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首富的“減負”邏輯:千金散盡還復來

2020-08-07 15:15 | 作者: 李艷艷,米娜,鄧攀

過去三年,萬達經歷了市場機遇、商業模式的大轉彎。海外擴張夢碎,國內業務相繼收縮,世俗眼中的前首富似乎“王氣黯然收”。他的“造富”神話還會繼續嗎?

文|《中國企業家》記者 李艷艷

編輯|米娜

頭圖攝影|鄧攀

王健林已經很久未出現在公眾視野中。

上一次露面,還是在三個月前的5月6日,萬達集團董事長主持召開萬達集團內部工作會議,要求集團各公司,未來8個月要加倍努力工作,力爭完成年初制定的年度經營目標。他還特別強調,各公司今年開店目標不變。

這樣“嚴苛”的規定,發生在今年新冠肺炎疫情暴發之后。

疫情對線下實體商業的打擊是直接且致命的,不少商業地產運營商叫苦不迭。王健林似乎并不懼疫情帶來的影響,今年年初還率先宣布,全國所有萬達廣場減免1個月租金。這也符合他敢為人先的作風,“想別人不敢想的事,做別人不敢做的事”。

三十多年來,萬達從住宅地產到商業、服務、旅游、文化,每一步都走在行業前面。王健林也是一個極具創新精神的企業家。從戰略布局,到產品打造,萬達身上被早早打下中國商業地產的“創新”標簽,迄今為止,萬達仍是商業地產行業內當之無愧的老大。

只是王健林也未曾料及,自2017年之后,行至巔峰的萬達會遭遇幾多風險。

盡管2020年胡潤全球富豪榜顯示,王健林身價有1190億元。但從2017年失去“首富”寶座后,他明顯更加低調沉穩。他用3年時間,將萬達帶向一個更加“輕盈”的狀態。

萬達起家于地產,蓬勃于多元化,而后又被多元化帶來的負重所累;從“買買買”到“賣賣賣”,再到重拾文旅、地產,過去3年來,王健林的得到與失去值得深刻反思。

在地產行業轉型、金融監管趨嚴、企業出海投資趨緊的大環境下,萬達的進退選擇,構成了中國企業適應時代要求、跨越轉型瓶頸期、尋求發展空間的一個縮影。

身處轉型期的中國社會,變化中的商業世界猶如一株帶刺玫瑰,稍有不慎就會血染自己。萬達經歷了市場機遇、商業模式的大轉彎,海外擴張夢碎,國內業務相繼收縮。千帆閱盡,備嘗艱辛,世俗眼中的前首富似乎“王氣黯然收”。

他的“造富”神話還會繼續嗎?


海外減負:清空資產

賣掉芝加哥“新地標”后,王健林已清空所有海外資產。

7月30日,萬達集團旗下萬達酒店發展公告稱:公司非全資附屬公司萬達芝加哥于7月24日訂立協定,其擁有的Parcel CLLC 90%股權以2.7億美元出售予Magellan Parcel C/D LLC(Magellan),同時WandaChicago貸款與Parcel C LLC的2.44億美元也一并收回。這次出售預期約產生稅前收益9400萬港元。

股權加貸款,這筆交易可為萬達集團回籠資金5.14億美元。公告稱,萬達酒店發展此次出售的項目是位于美國芝加哥的Vista Tower,建成后將成為芝加哥第三高建筑、芝加哥新地標。目前正在進行主體結構施工,預計將于2020年完成開發。

值得注意的是,在新冠疫情全球蔓延的背景下,這一資產顯然被買家大幅壓價。畢竟,萬達當初投資這一項目的花費近9億美元。

萬達酒店發展表示,出售該項目與公司去杠桿化及改善現金流量的策略一致。此外,萬達酒店發展將得以調配其資源至更專注發展酒店管理及營運服務、酒店設計、酒店建設管理及相關咨詢服務等業務上。

早在2017年11月17日,外界就有消息稱,萬達計劃將海外位于英國、美國與澳大利亞的五個項目以50億美元打包出售,這五個項目分別是英國倫敦的One Nine Elms摩天大樓、芝加哥的Vista Tower、美國洛杉磯的One Beverly Hills,還有兩處位于悉尼的Circular Quay公寓、酒店項目和黃金海岸項目。

2012年以來,萬達頻頻闖入國際市場,開展大手筆收購。從美國第二大院線AMC、盈方體育、世界鐵人三項公司,再到海外地產項目,王健林的每次收購都引發全球矚目。2014年,萬達宣布進行資產轉型,堅決“去地產化”。

“我畢生的追求就是把萬達變成國際知名品牌。”王健林說。2015年萬達半年會上,他強調,“世界500強企業沒有一家是完全靠自身發展到現在規模的。萬達要迅速成為世界一流跨國企業,就要走并購為主、直接投資為輔的道路。”

然而,到了2017年,萬達的策略改為整個集團“去杠桿”。

2017年6月,萬達賣掉了馬德里物業;7月,賣掉國內大量文旅城和酒店;8月,棄購倫敦九榆樹廣場(Nine Elms Square)地塊;

2018年1月,萬達賣掉倫敦項目以及澳洲的兩個項目。其中英國倫敦項目以5900萬英鎊出售,獲得收益4.42億港元;澳大利亞的2個項目以3.15億澳元出售,獲得收益約4.73億港元;而美國洛杉磯項目萬達沒有公告其出售價格。有消息稱,該項目約以4.2億美元出售,相較投資本金加上萬達支付的土地稅金等費用,萬達終以虧損收場。

除去芝加哥項目,剩余4個項目,萬達在2018年已全部出售。至此,美國芝加哥項目為萬達在海外唯一剩下的物業項目。

“萬達海外并購最核心的競爭力——有錢!”這句話源自王健林2015年底在哈佛大學的一次演講。后來,他在公開場合再度解釋其為玩笑話,但那幾年萬達加碼海外“買買買”的氣勢,讓人很容易就感受到王健林說話的底氣,或者說,殺氣!

“海外有些投行認為,萬達不斷地并購,產生極重的財務負擔,其實錯了。等一到兩年完成資本化之后,并購的錢都會拿回來。”2016年,王健林解釋了他的“并購”生意,將時間周期作為籌碼之一。他強調,“所有的負債都是暫時性的,相當于過橋(貸款)。”

“萬達過去幾年在海外投了一批項目,現在我們決定清償海外債務,賣一半資產就能把全部債務清償。”在2018年1月20日的萬達年會上,王健林話風反轉,他明確表示,萬達要逐步清償全部海外有息負債。

據不完全統計,2012年至2017年的5年時間,萬達在歐美、印度及澳洲等地進行了超20次大手筆投資,投資總額高達2451億元人民幣,涉及地產、酒店、影視、娛樂、體育等多個領域。不過,曾被萬達引以為傲的AMC影院,在2020年一度傳來破產的消息。


收縮國內:告別教育,電商夢碎

2017年是萬達企業發展史上最關鍵的一年。

這一年,萬達旗下產業瘋狂生長至頂峰,光是萬達影城在全國就有1300多家,萬達廣場超過200個,萬達五星級酒店達到80家。

然而,隨著銀監會調查大舉海外投資集團的貸款情況,以及下發的限制房地產、酒店、娛樂等境外投資的指導意見接連“祭出”,萬達隨之遭遇“股債雙殺”,王健林為防止資金鏈斷裂,決定大幅出售旗下資產,堅決執行“去杠桿”。

最為矚目的是,這一年,通過與融創中國、富力集團的“世紀交易”,萬達不僅直接減債440億元,還實現現金回流670億元。幾度“賣賣賣”,手握現金的萬達于2019年再度開啟商業和文旅城之路。

但到了2020年,“黑天鵝”事件再度上演。

在出售芝加哥物業的同時,萬達已將旗下寶貝王早教中心股權全部轉讓。7月20日,寶貝王早教中心總運營公司——霍爾果斯萬達教育科技有限公司發生股權變更,萬達集團全資子公司霍爾果斯萬達兒童文化發展有限公司退出股東行列,將100%股權全部轉讓。

寶貝王曾被王健林寄予厚望。“我相信,寶貝王有可能超過萬達電影,成為萬達集團又一個新的核心企業。”在王健林看來,寶貝王可以做大、沒有競爭對手、企業成長性好,具有高估值。

據萬達集團最后一次披露的財務數據顯示,寶貝王2018年收入20.8億元,同比增長44.3%;開業寶貝王樂園69家、早教50家,年客流1.99億人次,同比增長36%。

不過,受疫情影響,自今年2月起,萬達在全國的寶貝王早教和寶貝王樂園全部處于關店狀態,至今仍未開業。此前,寶貝王總裁曲德君跳槽去了新城控股。

行至2020年,萬達集團的業務板塊正在進一步收縮。

6月9日,據界面報道,萬達旗下電商平臺上海新飛凡電子商務有限公司(以下簡稱“新飛凡”)計劃注銷,正在做最后的債務清算。

回望6年前,王健林、馬化騰、李彥宏對著鏡頭面帶笑容,三人之手緊緊相握。2015年,飛凡網正式登場,但如今卻分崩離析。

2016年,飛凡變更為新飛凡,成為萬達網科旗下全資子公司。新飛凡依舊沒能實現王健林的電商夢。在萬達集團2017年年會上,王健林承認飛凡失敗,他總結說,“過去總想做規模,如果從一開始就只為萬達廣場、旅游度假區研發,可能早就整出名堂了。”

很少有人能看懂王健林的商業邏輯。比如,歷經坎坷,萬達想盡一切辦法在香港成功上市。但是僅僅15個月后,萬達商業宣布私有化。為什么?

在2016年的一次公開視頻節目中,王健林回應稱,核心原因有兩點:“第一,我們覺得價值被嚴重低估,萬達商業不同于一般房地產公司,低估值讓我們無法忍受。第二,這次私有化創造了一個新模式。我本身在公司里的股份占六成,集團+個人已經超過絕對多數,再私有化,個人在公司里占比太高,不符合我們今后一貫的戰略。”

早前,萬達集團層面某離職核心高管曾對《中國企業家》透露,盡管現在王健林在賣資產,但他在一二線城市核心地段仍然擁有很多資產。該高管認為,萬達商業退市影響了萬達在海外的融資,萬達只能靠賣資產來緩解資金壓力。

上述離職核心高管稱,其自2014年初加盟萬達集團后,曾助力萬達商業在港成功上市,以及后來萬達院線(萬達電影)上市。在他看來,萬達退市是戰略性失誤。萬達遭遇的問題,很大程度上是用杠桿運用得太極致,以至于融資環境、政策環境快速發生變化后,沒有太多應對余地。

該人士感慨,“如果不從香港退市,首富依然是首富。”


轉型“陣痛”

外界眼中的王健林,長于謀劃,堅于執行,鐵腕風格。早在5年前,他就給自己,也給萬達制定了計劃:到2020年,萬達總資產2000億美元,市值2000億美元,收入1000億美元,利潤100億美元。其中房地產與非房業務比例是35:65,國內業務與國際業務的比例是70:30。

除了公司絕對數字的增長,王健林還要再造一個新萬達——從房地產公司轉型為服務類公司,從中國公司到世界公司,實現“國際萬達,百年企業”的愿景。就個人而言,如果“中國首富”是巔峰,王健林已經多次登頂了,財務于他,似乎已無太多興趣。

至少在2017年之前,外界眼中的首富總是云淡風輕,極少袒露難處。早前,在《魯豫有約》的訪談中,聊到給年輕人的建議時,首富提到了一個“小目標”:“先賺它一個億”。但言語輕松的背后,他也曾歷盡艱辛。迄今為止,萬達曾先后經歷了四次具有重要意義的轉型。

1993年,成立5年的萬達開啟第一次轉型。自此,萬達從一個偏安大連的區域住宅開發品牌成長為一家全國性品牌,公司規模也從幾十億擴張至百億級。第二次轉型始于2000年,兩名員工重病,讓王健林開始思考企業如何穩定、持續發展的命題,并促成了萬達向不動產方向轉舵。

轉型商業地產,在當時來看幾乎無解,國內亦無太多同行可借鑒。經歷了5年艱苦試驗后,王健林推行的“城市綜合體”重新定義了中國商業地產模式,一家全球最大的不動產公司誕生了。一時間,“萬達廣場就是城市中心”。恰逢城市化發展大潮,他成為無數地方政府迎來送往的“座上賓”。

2013年,王健林曾登上美國《財富》英文版雜志封面,在一篇名為“解密中國最富有的人之一”的文章中,他回憶說,上一次讓他感到特別興奮的事情,是萬達從住宅地產向商業地產轉型?,F在萬達面臨另一次轉型,但是規模更大。王健林說:“這是一次由商業地產向文化旅游行業的轉型。”轉型方向是,由迪士尼和新聞集團這樣的公司主導的娛樂文化行業。

2015年,萬達開始第四次轉型。王健林希望,到2020年萬達形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊,轉型為跨國企業,輸出文化品牌。在他看來,做生意的最高境界是空手道,不花錢也能玩,“這個空手道是建立在絕對的實力和品牌基礎之上”,比如迪士尼、麥當勞。

“最高尚的人,不為自己活,不為自己死。”10年前,王健林引述羅曼·羅蘭的這句名言說,這就是他所理解的企業家精神。他概括為三個核心關鍵詞:“創造力”、“堅持”和“責任”。7年前,歷經商業地產的轉型與爬坡后的王健林說,“人不是神,都是在摸索當中前進的。”隨著業務走向海外,他再度雄心勃勃,“我的目標就是,改變中國人在世界上某些方面的話語權。”

3年前,深陷資金鏈危機的萬達開啟“斷臂求生”之路。動輒千億的總資產及業績表現,仍能證明萬達雄厚的資本實力和抵御風險的續航能力。如今再度“賣賣賣”的背后,意味著萬達轉型之路再次經歷陣痛。

一個關注點是,國內市場再次成為萬達的主戰場。

自2019年起,萬達重拾“地產投資”。萬達官網顯示,地產集團已從商管集團中剝離,成為與商管集團、文化集團、投資集團并列的板塊。2019年,萬達地產權益銷售額為430.8億元。2020年,地產銷售目標為1000億元。2020年上半年,萬達拿地面積為33.1萬平,新增拿地金額15.6億元。

王健林賣資產求生的過程中,沒有出現類似華夏幸福、泰禾的危急情況,表面上看來是“平穩收縮”,以退為進。如今,重新布局文旅、地產等重資產項目,似乎也并不像外界所言“重走舊路”,而是輕重模式相結合,尋求企業生存發展的安全區。

2012年,58歲的王健林開始鍛煉身體,為了保持精力充沛,每天跑步一小時。除去出差,早上7點半,王健林會準時到達萬達北京總部25樓的辦公室,開始一天的工作。他希望自己能工作到75歲。

“商戰經年財富雄,向來萬事皆成空。唯有余生管行善,一片凈土十世功。”多年前,王健林寫過這樣一首詩,或可映照其心境。對于經歷了風波,也承受了磨難的萬達和王健林而言,“千金散盡還復來”的現實意義更加凸顯。

后疫情時代,

品牌如何重啟增長?

流量成本不斷上漲,

企業如何實現高效觸達?

如何以客戶為中心創新產品,

與客戶構建長期關系?

國產品牌如何突圍……

答案就在這里??

 

。END 。

制作:崔允琰  校對:張格格  審校:楊倩

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